5 vantagens da adesão ao trabalho móvel

O trabalho do futuro já está entre nós. Cada vez mais, as empresas estão descobrindo na mobilidade um importante diferencial competitivo. 

O crescimento da adesão às tecnologias móveis, como smartphones e tablets, permite a superação de barreiras de tempo e espaço para as equipes. Na nova realidade, funcionários de áreas distintas podem acessar dados e redes a qualquer hora, em qualquer dispositivo.

O mercado vive um momento de expansão, e pesquisas mostram que a expectativa é de avanço na implementação de rotinas corporativas móveis. De acordo com a consultoria de tecnologia Frost & Sullivan, o setor de serviços de mobilidade empresarial no Brasil movimentará 7,5 bilhões de dólares em 2014, com aumento para 9,8 bilhões em 2018. 

Para as companhias, o ganho estratégico surge naturalmente, mas é potencializado por meio de soluções sob medida. “Muitas empresas podem se beneficiar de processos móveis. É preciso mais conhecimento do mercado, do ecossistema de aplicações móveis corporativas e de quem pode ajudá-las oferecendo os serviços”, afirma João Brude, coordenador de telecomunicações da consultoria IDC. 

Confira, a seguir, 5 benefícios da transição das empresas para uma rotina móvel: 

1. Redução de custos: com as plataformas móveis, as empresas direcionam melhor seus gastos operacionais e reexaminam custos que iriam para a adoção de infraestruturas que envelhecem rápido. Tais inovações simplificam processos e aumentam a competitividade.

2. Flexibilidade: a velocidade na troca de informações possibilita ganhos imediatos de eficiência e produtividade. Para funcionários e gestores, o trabalho sem fronteiras significa mais qualidade na gestão do tempo, aumentando a satisfação. 

3. Soluções integradas: com a abertura de novos canais de comunicação, o mercado passou a disponibilizar soluções que facilitam o gerenciamento das plataformas como um todo, integrando a gestão de portfólio fixo, móvel, internet, nuvem e TI. A unificação deixa a empresa livre para focar seu negócio principal. 

4. Foco no cliente: por meio de serviços de automação da força de vendas, as equipes remotas podem monitorar estoques, comparar com os últimos pedidos de um cliente e o alertar caso este se esqueça de comprar um item que sempre pede, por exemplo. 

5. Comunicação: a força de trabalho móvel pode transitar sem esforço entre voz, texto e vídeo em suas tarefas. As webconferências facilitam rotinas como a de treinamentos, que podem ser disponibilizados para que funcionários acessem de seus celulares.

Fonte: Exame

5 truques para que as pessoas gostem mais de você

Psicólogos descobriram uma série de fatores que fazem as pessoas gostarem ou não uma das outras

É natural querer que as pessoas gostem de você, ainda mais no ramo dos negócios. O fator visual pode ser importante, mas a atitude é o que mais vai influenciar na hora de ser ou não uma pessoa fácil de se gostar. E a ciência pode ter um método para isso.

Psicólogos descobriram uma série de fatores que fazem as pessoas gostarem ou não uma das outras, e de acordo com o Business Insider esses fatores podem ser dividios em cinco passos:

1 - Faça com que elas falem sobre elas

Falar sobre si mesmo é prazeroso para as pessoas, seja como forma de desabafo ou de histórias de conquistas. Dessa forma, elas te verão como um bom ouvinte.

2 - Peça por conselhos

De acordo com Adam Grant, psicólogo e professor da Universidade da Pensilvânia, pedir conselhos fazem com que as pessoas se sintam percebidas e importante, o que faz com que elas pensem melhor sobre você.

3 - Direcione a conversa para pontos positivos

Primeiro pergunte sobre algo produtivo da vida da pessoa com quem você está conversando, como um novo curso, o nascimento de um filho ou uma nova promoção. "Depois de obter a resposta, pergunte sobre a vida de uma maneira geral, e ela te responderá de uma maneira positiva", diz Daniel Kahneman, teórico de finança comportamental e professor na Universidade de Princeton.

4 - Repita as últimas palavras ditas

As pessoas gostam de serem ouvidas, e ao repetir o que elas disseram faz com que elas se sintam ouvidas. Isso fará com que seja mais fácil gostar de você.

5 - Não foque em negatividade

Ao reclamar de outras pessoas, você criará uma associação entre você e esse sentimento negativo que você deixou transbordar. Se você foca em pontos positivos, você será visto da mesma maneira.

Fonte: Administradores

5 passos para uma gestão eficiente de metas na sua empresa

Nós temos um objetivo com este artigo, caro leitor: fazer com que você entenda a metodologia de OKR (Objectives and Key Results) e que isso te ajude a aplicá-la em sua organização. Faremos isso através de um texto de até 800 palavras, utilizando uma linguagem informal e direta ao ponto, trazendo exemplos para ilustrar o que queremos transmitir. Simples assim.

Acredite ou não, acabamos de definir um OKR. Incrível, não? Eles devem ser sempre assim, simples o suficiente para que você os entenda e se sinta entusiasmado a alcançá-los. Agora que temos nosso objetivo estabelecido, vamos ao que interessa. Quais são os passos para a implementação de um sistema eficaz de OKRs?

1. Entender que OKRs são parte da cultura da Empresa

Uma cultura de OKR se estabelece quando há um interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o alcance das metas. Imaginamos que ao ler a palavra "cultura", alguns pensamentos negativos do tipo "minha empresa não está preparada para isso" ou "não sei por onde começar" possam ter vindo à sua mente.

Não se preocupe se isso aconteceu, o Google também passou pela mesma situação no início. Inclusive, essa metodologia foi implementada quando o Google ainda não era o "Google". Apenas um grupo de profissionais no primeiro ano de nascimento da empresa, mostrando que é possível sim que qualquer empreendimento possa estruturar seus OKRs, independente de seu tamanho.

2. Entender que OKRs ajudam a classificar o que é prioridade

OKRs nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma individual ou coletiva, vão contribuir para os objetivos macro de uma organização. Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde direcionar seus esforços e onde não gastar energia.

Podemos afirmar sem medo de errar que uma gestão objetiva de OKRs eleva a produtividade e reduz de forma grandiosa o tão temido stress no ambiente de trabalho. Além disso, ao produzir mais, a auto estima do funcionário aumenta, reduzindo problemas relacionados à saúde e falta de motivação. Ou seja, todos ganham.

3. Entender que OKRs são mensuráveis e devem ser simples

Parece óbvio, mas não é. OKRs devem ser bem objetivos e existe uma regra de ouro para criá-los: (a) todos devem, obrigatoriamente, conter números. (b) todos devem ser mutualmente acordados entre gestor e profissional. (c) cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4 resultados chave para cada objetivo macro. (d) ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja, pelo próprio profissional que trabalhará neles (falaremos disso no próximo item).

4. Entender que OKRs seguem duas vias: Top Down e Bottom up

Isso é muito importante e gostaríamos de enfatizar. O modelo tradicional de formação de objetivos é feito exclusivamente de cima pra baixo, muitas vezes acordados em reuniões de diretoria, sem envolvimento de todo o grupo de funcionários. Nós trabalhamos com uma proposta diferente: 40% são OKRs definidos por nossos Vice Presidentes e Diretores, que nos passam a direção, enquanto 60% são OKRs definidos por cada indivíduo na empresa, que define como será o caminho.

Para exemplificar, seria como o presidente de um clube de futebol definisse em seu OKR a meta de "ser campeão brasileiro de futebol da série A", e o técnico desse clube, ao receber 40% desse OKR (a direção é ser campeão), define os 60% faltantes que devem ser feitos para isso acontecer: "importar táticas consagradas da Europa, contratar jogadores de peso, etc.".

Como você pode ver, o presidente não deve pensar em detalhes de como o clube será campeão, mas ele deve garantir que há alguém pensando no que deve ser feito para que isso aconteça. O mesmo raciocínio serve para qualquer organização. Além disso, se você planeja elevar o engajamento dos profissionais de sua organização, experimente envolvê-los no processo de elaboração de objetivos e se surpreenda com os resultados.

5. Entender que OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todos

A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Manter a cultura de OKRs viva é uma tarefa de todos, e internamente todos os Googlers (termo utilizado a quem trabalha no Google) registram seus OKRs trimestrais em nossa intranet, tornando-os acessíveis a qualquer interessado. Ao fazer isso cria-se um sentimento de engajamento ao perceber que todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto horizontalmente, dando-nos a percepção de que caminhamos todos no sentido certo, como um grande time.

Fonte: Exame 

O desafio de ser um máster-franqueado

Nos últimos tempos, temos observado um movimento interessante de vinda de franquias internacionais ao Brasil. Boa parte das redes opta por desbravar este novo mercado com um parceiro que conheça bem as características de nosso país, escolhendo um máster-franqueado.

Algumas redes também utilizam esta mesma denominação quando dividem o país por regiões, utilizando franqueados desenvolvedores de área como um braço da franqueadora para buscar novos franqueados bem como fornecer o suporte necessário às unidades.

Ser um máster franqueado, via de regra, não é tarefa fácil. Requer alto nível de comprometimento com a marca, visão profunda do mercado, alto senso de oportunidade, e acima de tudo, engajamento com os resultados da rede.

Um erro primário é priorizar somente a velocidade da expansão, sem o cuidado necessário com o perfil e a capacidade financeira e de gestão dos franqueados que ingressam na rede. Estes “deslizes” certamente comprometerão a sustentabilidade no médio prazo. Foco somente no curto prazo, nestes casos, pode ser fatal.

Outro ponto fundamental é relacionamento. Máster-franqueados precisam estar apoiados por uma equipe que preze pelo bom relacionamento com a rede, sempre disposta a apoiar e solucionar conflitos, pois questões mal resolvidas podem se alastrar pela rede e se transformar numa bola de neve.

Lyana Bittencourt é sócia e diretora de Marketing e Desenvolvimento do Grupo Bittencourt.

Fonte: Exame

5 passos para não depender de um só cliente

Manter poucos clientes durante os primeiros estágios de crescimento é normal numa pequena ou média empresa. No entanto, a dependência deles pode virar um problema ao longo do tempo. O risco é, de uma hora para a outra, a empresa se encontrar sem parte essencial das receitas caso um cliente importante troque de fornecedor ou o setor atendido passe por problemas.

“As condições dos negócios podem mudar em questão de meses, e o empreendedor deve estar preparado”, diz Maurício Galhardo, da consultoria de varejo Praxis Business. Saiba como analisar sua carteira de clientes e iniciar uma diversificação sustentável.

1 Estabelecer limites de concentração

Segundo os especialistas, o limite exato de concentração de um cliente nas receitas deve ser definido de acordo com a maturidade do negócio. Um ponto de partida pode ser calcular a porcentagem máxima do faturamento que, caso deixe de ser recebida, não comprometa os custos fixos da empresa e ainda deixe uma margem razoá­vel de lucro.

“Normalmente, recomenda-se que nenhum cliente responda por mais de 10% das vendas”, diz o economista Rodrigo Zeidan, professor de finanças da Fundação Dom Cabral.

“O perigo é ficar refém sempre que há algum risco de perdê-lo e ter de oferecer descontos e prazos de recebimento cada vez maiores.” Além de evitar a dependência de um cliente específico, as empresas devem diversificar os canais de venda e os setores de atuação.

“Definir quanto um setor pode pesar nas receitas depende de fatores como quantos mercados diferentes a empresa tem potencial de atender, em quais já está e qual a capacidade de chegar a outros”, diz Zeidan. “De forma geral, é bom tomar cuidado se mais de 30% do faturamento estiver concentrado num só setor.”

Na mineira Aqua, que desenvolve totens e mesas com telas sensíveis ao toque, foi preciso fixar limites de concentração em 2012. Na época, a participação de um grande cliente chegou a 15% do faturamento, estimado em 8 milhões de reais. Ficou definido que esse seria o percentual máximo aceitável dali em diante.

Se algum cliente ultrapassasse essa marca, um trabalho de caça a outros potenciais clientes deveria ser ativado. “Fizemos uma análise e descobrimos que, se o índice de 15% aumentasse e depois o cliente nos deixasse, poderíamos nos ver numa situação difícil”, diz o publicitário Fábio Assis, de 37 anos, um dos sócios da Aqua.

Outro aspecto preocupante também foi detectado — 80% das vendas estavam concentradas num único mercado, o de agências que organizam feiras e eventos corporativos.

O caso de Assis é o mesmo de muitos empreendedores que começam um negócio aproveitando uma oportunidade pontual e, conforme a empresa cresce, precisam descobrir novas formas de mantê-lo saudável. “A Aqua começou alugando totens e mesas interativas para eventos realizados na região de Belo Horizonte”, diz Assis.

“Com o tempo, me acomodei ao conquistar grandes clientes nessa área e deixei de procurar outros.” Hoje, a Aqua atende setores tão diversos quanto imobiliárias e concessionárias de veículos.

De acordo com os especialistas, a localização geográfica dos clientes também deve ser um aspecto monitorado. Pequenas e médias empresas devem tentar concentrar pelo menos metade dos clientes num raio aproximado de 100 quilômetros da sede ou dos centros de distribuição.

“Em negócios que vendem serviços, distâncias menores permitem interações mais frequentes e de menor custo por parte dos técnicos”, diz Maurício Galhardo, da Praxis. “No caso de produtos, o custo menor do frete ajuda a oferecer preços mais competitivos.”

2 Repensar o modelo de negócios

Em algumas empresas, diversificar a carteira de clientes significa mudar drasticamente a cultura do negócio, incluindo a criação de produtos e serviços e até a forma como a equipe de vendas prospecta novas oportunidades.

“Em alguns casos, o modelo de negócios imaginado pelo empreendedor não assegura o crescimento das vendas no longo prazo”, diz Flávio Araújo, diretor da consultoria em gestão DM&P.

A Aqua, por exemplo, deixou de ser uma empresa que atuava apenas em projetos temporários — o aluguel de máquinas para eventos de uma semana, no máximo — para oferecer serviços que proporcionassem receitas recorrentes por até dois anos. “Não faltavam novos eventos, mas isso não era suficiente para ganharmos escala”, diz Assis. “Os novos contratos apenas substituíam aqueles que chegavam ao fim”.

Com a ajuda de uma consultoria e de ideias dos próprios empregados, a Aqua começou a prospectar vários tipos de empresa que tivessem pontos de venda fixos, como concessionárias de veículos, imobiliárias e redes de varejo. No caso das imobiliárias, os totens e as mesas interativas auxiliam os corretores a demonstrar todos os imóveis do catálogo.

Para atender os pontos de venda, os programadores da Aqua tiveram de adaptar a tecnologia. Agora, é possível acrescentar recursos e atualizar o conteúdo apresentado nas máquinas em tempo real. Os novos contratos tornaram-se fundamentais para o crescimento saudável da Aqua. “Os setores que não atendíamos há dois anos representam hoje 80% de nossas receitas”, diz Assis.

3 Prospectar os mercados certos

A diversificação da carteira de clientes não pode ser uma caçada às cegas, em que se atira para todos os lados. “Deve-se analisar atentamente qual perfil de cliente é mais interessante para compor seu portfólio”, diz Araújo, da DM&P. “A melhor diversificação é aquela em que a empresa consegue compartilhar a capacidade de produção e a mão de obra que já tem”.

Veja o que aconteceu com o engenheiro Jorge Braescher, de 53 anos, dono da paulista Edra, fabricante de painéis e caixas eletrônicos que faturou 14 milhões de reais em 2013.

Há dois anos, um banco que representava mais de 50% das receitas da Edra não renovou uma encomenda por causa do aumento nos casos de explosão de caixas eletrônicos por criminosos. Na época, 100% das vendas dependiam do setor financeiro. “Foi um baque”, diz Braescher. “Levou meses até voltarmos ao patamar de faturamento anterior.”

O episódio fez Braescher transformar a empresa numa incubadora de ideias. Recentemente, a Edra ganhou novas unidades de negócio, como a que produz banheiras moduladas para atender ao mercado arquitetônico, no qual há menos concorrência.

“As banheiras usam a mesma fibra de vidro dos caixas eletrônicos”, afirma Braescher. Outra unidade lançada é a que fabrica estruturas temporárias, como refeitórios e alojamentos em canteiros de obras. “Os novos mercados devem nos ajudar a dobrar o faturamento em 2014”, diz Braescher.

4 Controlar os custos

Não é fácil administrar os custos quando a empresa está tentando atender a vários mercados e tipos de cliente ao mesmo tempo. Sobretudo quando a expansão demanda a contratação de mais gente e investimentos em máquinas e infraestrutura.

Os especialistas recomendam que, antes de aumentar o número de empregados, a empresa incentive o pagamento de horas extras para lidar com a alta carga de trabalho. Dessa forma, o negócio pode sustentar a perda de clientes sem precisar “cortar na carne.”

“O empreendedor também pode contratar freelancers e temporários até que as novas unidades de negócio se mostrem sustentáveis”, diz Leandro Silva, professor de empreendedorismo da faculdade mineira Newton Paiva.

5 Fazer revisões periódicas

Uma boa estratégia de diversificação de clientes pressupõe não deixar de perseguir a rentabilidade geral do portfólio. Por isso, é importante avaliar de tempos em tempos se os novos clientes estão gerando os resultados esperados. “Os indicadores a ser observados com frequência são pontualidade nos pagamentos, volume e recorrência das compras, margem de lucro e custo de vendas”, diz Galhardo.

Assim, se a carteira estiver extremamente pulverizada, pode ser que exista nela um número muito grande de clientes pouco rentáveis. Uma ­saí­da é enxugá-la para, depois, diversificá-la de novo, seguindo os passos descritos até aqui.

Na Edra, um conselho consultivo formado por profissionais de dentro e de fora da empresa se reúne uma vez por mês para avaliar o desempenho das unidades de negócio. “Se algo não vai bem, é hora de discutirmos possíveis correções de rumo”, diz Jorge Brae­scher, sócio da Edra.

Fontte: Exame

7 perguntas e respostas sobre dinâmicas de grupo

Na cabeça de muita gente, dinâmicas de grupo são sinônimo de constrangimento, pânico ou simplesmente perda de tempo.

Para Eduardo Ferraz, consultor especializado no assunto pela SBDG (Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos), é comum que as pessoas "satanizem" essa ferramenta do recrutamento por causa de más experiências. 

“Muita gente diz que dinâmica é uma bobagem. Se for mal feita, realmente não passa de uma grande bobagem mesmo”, diz ele.

Dinâmicas bem conduzidas, no entanto, podem ser uma ferramenta preciosa para empregadores - e também para candidatos. Isso porque elas servem para revelar quem é o profissional de verdade.

“A dinâmica é basicamente um instrumento para medir compatibilidade, o que é bom para os dois lados”, explica Ferraz.

Já que a ideia é verificar se você e o seu empregador "combinam", a sinceridade é sempre o melhor caminho. "Fingir ser outra pessoa na dinâmica é o erro mais grave que um candidato pode cometer", diz Caroline Badra, consultora da Asap Recruiters.

1. Dá para se preparar para uma dinâmica de grupo?

Não exatamente. A dinâmica serve justamente para avaliar aquilo que não pode ser ensaiado antes. Por isso, não há nenhuma preparação específica para a atividade. “O candidato deve se preparar apenas para agir naturalmente e ser ele mesmo”, diz Ferraz.

2. O que se costuma avaliar nessa fase do processo? 

O momento serve para avaliar a personalidade e as competências comportamentais do candidato. Segundo Caroline, habilidades de relacionamento interpessoal, criatividade, iniciativa, liderança e facilidade para se comunicar são alguns exemplos do que os recrutadores costumam observar. 

3. Como demonstrar liderança diante do grupo sem parecer autoritário?

É fundamental mostrar firmeza e segurança nas suas posições, de acordo com Ferraz. Isso não significa, porém, que você tenha licença para desrespeitar o outro. O conselho do consultor é que você demonstre energia para a discussão, mas sem jamais perder o equilíbrio emocional.

4. Quais são os "pecados mortais" numa dinâmica de grupo? 

Para Caroline, o maior perigo está no excesso. Ficar muito calado e retraído, por exemplo, pode queimar a sua imagem - o que não é menos grave do que falar demais. Ferraz diz que incoerência e agressividade também costumam desclassificar candidatos.

5. Qual é a importância das roupas para a avaliação?

O peso das roupas não é tão grande quanto se pensa, na visão de Ferraz. “Basta ter bom senso e se vestir como se você estivesse indo trabalhar”, afirma. Outra dica é pesquisar antes sobre a cultura da empresa e escolher suas roupas de acordo com o código vigente.

6. É muito problemático demonstrar nervosismo?

Segundo Ferraz, as emoções são naturais e ninguém será julgado ou desclassificado por deixar transparecer sua tensão. O único cuidado necessário é não deixar os nervos levarem à descompensação emocional. “Muita gente tensa acaba perdendo o controle, gritando e até chorando na dinâmica, o que obviamente não pega nada bem”, diz ele. 

7. Existe um limite para a formalidade (ou informalidade)? 

Não há uma fronteira clara, mas é preciso bom senso. Para Caroline, pessoas informais demais podem parecer pouco profissionais, enquanto as mais formais correm o risco de transmitir artificialidade. O conselho de Ferraz é que a sua atitude se paute pela cultura da empresa. "É preciso captar a postura das pessoas na dinâmica e se adaptar rapidamente”, diz o consultor.

Fonte: Exame

6 opções de franquias móveis

 Trânsito, falta de tempo e comodidade. Esses são alguns fatores que levaram redes de franquias a lançarem modelos de negócios móveis, que podem ir até o cliente ou estacionar em pontos estratégicos. Com a moda dos food trucks, mais gente está aderindo a esta modalidade de negócio. Confira nas fotos acima dez exemplos de franquias móveis para quem quer investir. 

Açaí no Ponto

Usado em eventos, o modelo food truck da franquia segue o mesmo padrão da marca e pode ser estacionado também em parques e locais com fluxo intenso. O investimento inicial é de 150 mil reais, semelhante ao que o franqueado faz em uma loja convencional. O prazo de retorno é de 18 a 24 meses. 

Big X Picanha

A rede de sanduíches Big X Picanha investiu 1,5 milhão de reais no projeto e lançou recentemente seu food truck. De acordo com a marca, o modelo terá investimento inicial de 250 mil reais, com retorno previsto entre 12 e 18 meses. 

Espetinhos Mimi

A rede de espetinhos têm vários formatos de franquias. A carrocinha móvel pode ser usada em eventos e também outros espaços com grande fluxo de pessoas. O investimento inicial é o mais baixo da rede: 30 mil reais. O prazo de retorno esperado é de 16 meses. 

PetShop Móvel

A rede de pet shops cresceu fazendo atendimentos em frente a prédios e condomínios. O investimento inicial para uma franquia é de 140 mil reais, já com o custo de aquisição da van. O retorno é esperado para até 20 meses, com faturamento estimado de 15 mil reais ao mês. 

Santo Bier

Especializada em cervejas e outras bebidas, a rede oferece dois formatos de franquia móvel. O Resgate do Santo é um veículo equipado com bar e que atende eventos e reuniões de amigos. Já o Carrinho dos Milagres é voltado para locais públicos, como praias, e vem equipado com chopeira. O investimento vai de 35 mil a 90 mil reais, conforme o modelo. 

Fonte: Exame